黑天鹅效应，中国农机流通无处不在的风险
农机流通是农机行业不可或缺的关键环节，无论是高度发达的国家，还是欠发达的发展中国家；无论美国还是中国；无论是过去、现在还是未来。农机流通经销商作为连接制造商与终端客户的关节，都是不可或缺的。近年，我国农机流通队伍在10年农机的黄金期也获得的蓬勃发展，虽然被贴上“散乱弱小差”的标签，但星罗棋布的网络，庞大的流通队伍也是农机行业里的一道风景。统计显示，截至2015年底，规模以上的农机经销企业1.23万家（如果算上小的的经销商、补贴专营经销点，大约2万余家）、经销点8.32万个，从业人数分别达到了10.41万和17.88万人，分布在全国各地。他们在中国农机行业发展过程中，发挥着十分重要的作用，肩负着中农机流通业振兴的历史使命。
2014年成为整个农机行业的拐点，呈现在我们面前的光景是，10年辉煌成为记忆。随之而来的是一些传统行业产能严重过剩、需求结构调整，刚性需求快速下降，行业平均利润率冲破企业可以承受的底线、企业经营风险急剧攀升、增幅趋缓、竞争加剧等系统危机。尤其是绵延不绝的价格大战，直接导致行业恶性竞争，摊薄了本来就很低的利润，市场调查显示，农机流通业的平均利润率仅仅2%左右，一些经销商形象的戏称自己是“搬运工”，将产品从生产企业搬运到消费者那里。薄如纸的利润，生存尚十分艰难，又何谈企业发展！
无处不在的黑天鹅效应，正无声的蚕食着农机流通业，说不准什么事情的出现，可能成为压垮企业的最后一根稻草，让很多经销商正面临着生死劫。
在急剧的市场变革洪流中，这只庞大的队伍开始分化。一些企业无奈的退出；一些转行，如将原来的经营场所改造成宾馆，完成与农机业务的切割；一些企业走向多种经营之路，进行自救；还有一些企业开始做减法，缩小农机在企业经营中的业务份额，改做汽车、农资、餐饮、超市业务等。林林总总，不一而足。
中国农机流通形同一趟列出，开到了十字路口，正面临着艰难的抉择。向右向左？退出留下？转型升级？都成为亟待解决的难题。对那些坚持下来的企业，在如何创新？如何面对眼前的艰难时局？如果走出困境？如何进行商业、盈利模式的切换？……成为必须回答的问题。
面对残酷的市场现实，企业必须做出自己的选择。创新商业和盈利模式，完成企业的转型升级，是流通企业无法回避的问题，是一个绕不过去的槛，也是每个流通企业的必由之路。中国农机流通行业的现状告诉我们，如果再不进行商业和盈利模式的创新，农机流通业将面临更大的风暴的洗涤，将有更多的企业面临生存危机。
怎样进行流通行业商业和盈利模式的创新？怎样规划创新路线？对我们的流通企业来说还是一个前无古人的崭新课题。在当今中国，尚无成熟的经验和模式可资借鉴。近年，虽然许多经销商进行了可贵而艰难的探索，创造出一些新的模式，譬如引入电子商务、品牌专营、后市场淘金，但这些努力至今收效甚微。形成创新成果不理想的原因是多方面的，其中很重要的原因是很多创新鲜有触及商业和盈利模式的，或虽然有限触动，但浅尝辄止，缺乏坚持之精神，往往半途而废。许多经销企业的经营理念尚停留在：一半是对过去辉煌的留恋，一半是对未来前景的迷茫。
农机流通的改革路在何方？
模式切换，美国农机流通的蝶变与趋势
面对中国农机流通行业的现状，许多企业在寻求发展之路时，自然想到那些发达国家的农机流通现状如何？他们在其发展历程中是否也经历过转型？带着这些问题，我们对美国的农机流通进行了调研。试图揭开中国农机流通的转型之谜。通过了解美国农机流通行业的生存现状与发展趋势，与我国农机流通行业 “对表”，探讨中国农机流通未来发展方向与趋势。
在芝加哥，我们访谈了两家最具代表性的经销商，对美国农机流通模式的现状与趋势有了一定了解。
【案例】Johson tractor。这是由两兄弟经营的农机经销企业。主要经营凯斯、久保田、大平原等品牌，经营品种主要有拖拉机、联合收获机、耕整地设备、畜牧机械等。主营业务有新机销售、二手机销售、农机服务和维修、精准农业装备销售与咨询等。
该经销商就每一业务板块向我们进行了详细的介绍，从中我们了解到美国经销商的主要业务收入来源于新机和二手机销售、服务、配件销售和精准农业装备销售四部分。在四大业务板块中，值得称道的是其二手农机市场。美国的二手农机交易市场相当发达，他们从客户手中买二手机，经过维修保养再投入销售。同时，他们也开展农机租赁业务。
在销售环境方面，他们下足了功夫。为了更好的促进新机销售和业务洽谈，他们精心创造了良好的销售环境，主要体现在建立的体验中心上。在参观他们的体验中心时，我们发现体验中心有两个特点十分突出：第一，环境舒适，让客户在享受着咖啡甜点的舒适环境中了解农业装备性能，产生购买意愿；第二，展厅功能先进，可以针对促销产品随时调整展示位置。
【案例】McFarlane。这家经销商是McFarlane的营销公司，但他们经销的产品不局限于McFarlane，同时还经销久保田、芬特、迈赛弗格森等产品。值得借鉴的是，他们把配件库和小型农机建成了超市，这个超市在销售农机的同时还销售农场生活所需要的必需品，这种一站式的服务大大方便了生活在周围的农场主们。该经销商除了销售农机和配件外，主要依靠服务、配件销售盈利，这两项占利润总额的60%以上。
调查中，我们发现仅美国本地农机经销商就8000余家，分布在各个州。几年前，美国农机经销商面临的现状与中国农机经销商有着惊人的相似之处，其流通渠道、流通模式也与中国十分接近。但随着农机行业环境的变化，黑天鹅效应随着弥漫整个行业。面临日益严峻的生存环境，他们首先点燃了商业和盈利模式革命，对传统的商业和盈利模式进行了颠覆性改造，触动农机流通的本质与核心。随着这场革命的完成，和流通行业的蝶变。美国农机流通再度换发出蓬勃生机。
渠道多样化，传统与现代模式高度融合
考察中，发现美国农机流通渠道呈多样化发展的特点，归纳起来大致有以下四种模式。
第一，代理商。代理商模式是美国最普遍的一种模式，美国制造企业在各个区域委托代理商销售。制造商对申请代理的经销商进行考察和对比，尽可能寻找推销能力强、信用好、资金充足、服务和维修力量较雄厚的销售商代理，双方签订代理合同。
第二，展销会、论坛和赞助活动。美国农机制造商采用各种营销沟通渠道来建立和维护品牌认知度与喜好，包括技术研讨会与贸易展会（展会通常会推出新产品）直销，在贸易出版物上登广告（如作物生命与农场新闻）和互联网（包括公司和工业网站以及社会媒体网站）。此外，一些公司偶尔赞助体育或其他赛事，如迪尔赞助经典高尔夫球联赛；愛科赞助许多马术赛事，以及德国奥林匹克马术队和美国马术联盟。
第三，拍卖销售。消费者在拍卖会上找到较好的二手农机，来源通常是破产的农场或是某些更新换代的设备。拍卖会对于实现农机具的高效利用和流通，发挥了很大作用。
第四，电子商务。随着信息化进程的发展，美国的经销商越来越倾向于用网络化的信息平台配合特许经营或连锁形式实现农机销售。电子商务有B2B和C2C，大部分农机企业网站都设置了网上购货专栏。
流通模式直接、间接并举，高效与专营同行
美国的农机流通模式有两种：一种是直接流通，即生产者—消费者，产品交易过程省却了中间商，这种模式所针对的主要是大型农场。生产商定期走访大型农场，加强沟通，了解他们的需求。
一种是间接流通，即生产者—中间商—消费者。间接流通主要有两种：一是代理商和经销商专营性分布，生产者在一定区域选择一家代理商实行独家经营；二是生产者自己在各地设立分销机构来销售产品，采用生产者—生产者分销机构—消费者
高效的分销是近年来世界农业装备行业在竞争中生存的利器，因为公司业务在扩大，农机运营地理范围在扩大。特别重要的是包括经销商与分销商在内的广泛的销售网络，这些可以是公司所有或独立的网络。
【案例】凯斯纽荷兰在160个国家拥有11500个代理商。愛科经销产品通过其大约2750个独立经销商，CNH则是在约170个国家通过9400个全系列经销商与分销商销售其产品，有些经销商为公司所有。这些广大的分销与销售网络是必须的，因为经销商所在地区都靠近客户，这很重要。维护这些包含销售与服务的系统网络，是农业装备制造商能够利用营销与分销实现规模经济的重要保证。
如果说以上两种模式与中国现行的农机流通模式十分接近，所不同的仅仅是消费对象的细微差别的话，其商业与盈利模式就成为其最大的亮点，值得我们去研究与借鉴。
模式切换，农机流通业的一场革命
实际上，我国许多农机流通人士早就提出农机流通模式的变革，但对这场革命的内容尚缺乏依据和具体内容的阐释。通过对美国现行的农机流通商业和盈利模式的考察，我们或许对中国农机流通变革的路线勾勒出更清晰的画面。
美国农机经销商已在多年前即完成了由经销型到服务型的切换，他们曾经面临着与我们今天几乎一样的困局。他们突破口选在农机流通商业与盈利模式的转型，凯斯的经销商这样告诉我们。
美国的农机经销商主营业务有四部分构成，即主机销售、零部件销售、服务营业收入和精准农业装备销售。其中主机销售业务收入占全部收入的70%，而其利润来源仅仅占全部利润的20.17%。这几乎是 “820”定律的完美版本。以Johson tractor为例，在他们1亿美金的业务收入中，主机销售7000万美金，配件、服务销售与精准农业仅仅3000万美金。每年实现利润1735万美金，平均利润率17.35%。其中主机销售利润仅仅350万美金。值得关注的是，近年，美国的主营业务与利润还在酝酿新的变化，这些变化或许成为中国农机流通即将发生的变化。
变化一：二手业务快速发展，市场更新放缓
美国农机销售的主机业务板块分新机销售和二手农机销售，新机和二手农机销售分别占主机销售的57.14%和42.86%。但这个比例正在悄悄的变化，经销商告诉我们。近年，随着美国整体经济增速放缓，消费者购买力不断下降，冲击主机销售构成。呈现出新机逐年呈下降趋势，很多顾客为了压缩购买成本，更愿意购买二手农机和租赁农机使用。这种变化严重挤压了新机的业务空间，导致新机销售每况愈下。同时，由于美国的消费者十分注重对农机的保养，直接带来主机使用寿命的延长。Johson告诉我们，美国的拖拉机使用寿命平均都在10年以上，有的甚至长达20年。这对农机更新也产生重要影响。
由此我们得出两个结论：第一，新机销售脚步放缓，导致美国近年整体市场的滑坡；第二，二手农机销售逐渐成为主流，未来的占比将更大。
变化二：配件业务收入是经销商利润的重要组成部分
与我国农机经销商不同的是，美国农机经销商将配件业务做的风生水起，成为重要业务和利润组成部分。调查显示，配件销售收入占其全部业务收入的15%，但其利润却占25%以上。我们还是以Johson为例，他们每年实现配件销售1500万美金，占全部业务收入的15%；而为其带来450万美金的可观利润，占全部利润收入的25.94%。
配件销售业务实际上从主机销售就已经开始了，他们在销售主机时，对客户进行深入细致的教育，向用户灌输在主机维修时，正宗配件对主机的影响，引导用户在后来的主机维修时主动与经销商联系购买配件，以确保配件业务持续稳定发展。通过这种前期教育，用户逐渐确立了正确的消费理念，确立了消费模式。我国经销商从中可以悟出以下道理：第一，怎样延伸销售。卖出农机并不是销售的终点，一个销售过程的完结正是下一个销售过程的开始，其中，向消费者灌输正确的消费理念，引导他们按照自己的经营逻辑发展，才算是优秀的经销商；第二，农机配件销售业务开展意义重大，其中一个不可忽略的意义是可以确保服务质量。在我国农机三包维修过程中，为何一台机械多次经常需要多次的维修，其中一个重要原因是选择了劣质的农机配件。
变化三：农机服务业发达，利润占据半壁江山
美国的农机服务主要包括农机维修、保养、租赁等，经销商在销售农机环节就开始对顾客进行维修与保养的市场教育，尤其是定期按规定进行农机保养。顾客接受通过保养能更好的使用和延长机械寿命的理念，他们按照经销商的要求按时进行农机保养。
农机维修与保养业务在全部业务中虽然仅仅占14%，但其利润收入却占据全部利润的半壁江山，附加值之高可见一般。以Johson tractor为例，在他们1亿美金的业务收入中，服务收入达到了1400万；实现利润910万美金，占全部利润的52.45%。
美国的租赁业十分发达，最近，一家机构就各农机经销商和农机企业采用租赁方式出售农机的趋势做了一项调查显示，在美国，农机租赁出现了大幅度的上升，越来越多的农民倾向于采用租赁方式消费农机。调查结果显示，67%的经销商表示在过去一年中农机租赁业务出现了增长，33%的经销商则表示并没有什么明显的改变。
在出现增长的经销商中，超过70%出现了不到20%的增长（其中43%表示增长不到10%，29%表示增长幅度在11%～20%之间）。剩下的28%表示增长幅度超过了20%，其中的21%增长幅度超过30%。
农机租赁目前在美国的增长十分明显。比如，阿肯色州的一名经销商告诉华尔街日报的记者，在几乎多年未租赁出一台农机后，今年已经租赁出去了175台新的和二手的拖拉机以及15台二手联合收割机。由此可见，美国的租赁业正快速发展成为农机经销商利润构成的重要组成部分。
变化三：一个快速崛起的新产业—精准农业装备
精准农业近年在美国得到快速发展，主要包括实现精准整地、施肥、收获、播种和作物喷药以及作业现场地图和自动化转向等的相关农业设备。虽然目前占比仅仅为1%，但发展潜力巨大，属于新兴农机产业。利润率为25%，利润回报十分丰厚。以Johson tractor，这家经销商精准农业服务业务收入虽区区100万美金，占比1%；但却为其带来25万美金的巨额利润。
中国农机流通的反思与觉醒
中国农机流通应从美国农机流通中汲取转型之经验，逐步实现由以主机经营模式向主机、配件、服务、精准农业模式切换，这是摆脱困境的必由之路。
创新商业模式，拓宽盈利渠道
从美国经销商的商业与盈利模式看到，我国农机经销商的硬伤首推主营业务收入单一，盈利渠道狭窄。从主营业务与盈利模式分析，长期以来，我国农机经销商以主机销售为主，并且主机销售业务十分单一，几乎全是新机销售，二手农机业务鲜有经销商重视。其业务收入和利润的80%也均有主机销售业务实现。这种单一的运营模式严重削弱了经销商的主营业务收入和盈利能力。
对此，我国经销商需要仔细研究美国经销商“四位一体”的商业和盈利模式，结合我国实际，有计划、分步骤的开发推进商业与盈利模式的切换，实现由主机经营为主向主机、配件、服务并举模式的转型。在模式切换中，第一，开发二手农机业务。我国不仅农机保有量巨大，近年农机更新加快，二手农机市场发展潜力巨大，只是这个业务多数由民间自发完成，鲜有农机经销商将之纳入业务范畴；第二，开发租赁业务。我国租赁市场潜力巨大，随着大型农机市场逐渐成为市场需求主流，为农机租赁业务的发展提供了契机。因大型农机价格高，除农机合作组织、家庭农场、农机专业户之外，个体农机消费者很难买得起，这为我国农机租赁业打开了一扇窗口；第三，提升配件销售业务档次。调查中，配件销售业务是很多经销商主营业务不可分割的一部分，但关键是低层次的，更有不少经销商经营假冒伪劣的劣质配件，不仅影响了经销商的信誉，也丧失了公司丰厚的利润。这就要求经销商密切与制造商的关系，携手做好配件销售业务层级的提升。第四，开发农机服务市场的“矿藏”。从美国农机经销的服务中我们不难发现，一半以上的利润来自服务，而我国经销商仅仅把服务当成一种厂家的任务来完成，主要集中在三包期内的服务，鲜有经销商将之纳入主营业务范畴，当做主要的盈利模式，这是导致经销商利润低下的一个重要原因。对此，提醒经销商要开发服务盈利模式，将二手农机、租赁、维修、保养当均纳入服务范畴，从中获取服务利润。
构建经销商联盟，打破条块分割
我国的农机经销商长期处于恶性竞争的漩涡中，由于受到来自供货厂家、竞争同行、下游零售商、新兴流通渠道等方方面面的挤压，为维持其市场地位，确保生存空间，不得不忍痛割肉，以牺牲利润为代价，大打价格战，利润被压缩在很低的水平上（2%）。我国农机经销商不是走合作共赢之路，利用各自的产品优势，渠道优势，进行产品互供，通路共享。而是采用恶性竞争方式去互相搞乱对方市场，最终大家共输。
从当前农机流通行业的总体形势分析，构建农机连锁、联盟，可谓不错的解决方案，事实上，农机连锁在行业里已经实践多年，但始终没有形成统一管理，统一进货，统一价格销售的运作模式，优势并没有得到有效释放。原因是多方面的，既有客观的原因，更多的是操作层面的问题。构建农机联盟是一种不错的选择，通过联盟，既可以规避价格竞争，又能够借助各自的通路，实现产品互供，这种方式最适合于拥有不同产品而销售区域重叠的经销商。
提升经营能力，打造百年老店
我国虽有2万多家庞大的农机经销商队伍，但鲜有美国一样的百年老店。形成这种状况的原因是多方面的，但小富即安，投机心里、战略管理能力缺失、管理研究能力弱、服务能力差、经销商队伍老化、缺乏创新意识和创新能力成为影响其发展壮大的桎梏。
从服务方面看，服务能力弱，难以开启服务模式，无法获取服务带来的丰厚利润回报，而低利润又导致公司无法提升服务能力，这种恶性循环的怪圈严重制约了我国经销商健康发展。因服务能力弱，不仅严重影响经销商与消费者之间的关系，也造成经销商与制造商之间的合作裂痕，许多制造商只好另起炉灶，自己做服务，这种长期形成的背离倾向消弭了经销商的话语权，让许多经销商失去独立掌控市场的机会，甚至成为制造商的傀儡，如此现状，经销商又怎么获取较高的利润回报。基于此，要求经销商下大工夫和本钱构建强大的服务队伍，提升服务能力和水平，开启新的服务模式和渠道，重拾市场信心。只有这样，才能赢得制造商的尊重，密切与制造商的关系，才能走出利润“洼地”。
提升市场政策的研究水平十分关键，现在我国经销商弱小、利润低的很大原因是市场、政策研究的缺失，除少数大经销商关注市场与政策研究之外，多数经销商都把这些研究看成是研究结构、行业组织、政府机构等的事，正是这种观念，造成企业业务惨淡、利润流失。我们前不久的市场调查中发现，一家经销商因今年的补贴额度下调10%，导致去年买的补贴机损失800多万（去年买的补贴机今年补贴，按照现行的补贴政策补贴），乍看是公司倒霉，遇到政策的变化，但仔细分析，会发现其对政策变化研究不够。补贴额度下调不是今年才有的，如果研究这几年补贴额度的变化，你会发现每年补贴额度都在下调，这是基本的走势，如果发现这个规律，就会避免这种因政策变化带来的损失。在看市场研究缺失给经销商造成的损失就更普遍了，很多经销商因把握不住市场需求，盲目进货，导致大量库存，形成资金链断裂之虞。凡此种种，不胜枚举。经销商如果不改变这种思维模式，继续凭经验经营，或将遇到更大的挫折。这就要求经销商加大政策、市场研究力度，即可利用自身资源，成立自己的部门和队伍，也可以依靠社会资源，获取更多资讯，以此提升研究能力，掌控市场。
总之，我国农机流通领域正处于一场大变革、大改组的前夜，顺应改革潮流的公司将得到发展壮大，而麻木逆势而行的公司将被淹没在这场大潮中。【作者：张华光 农机1688网专稿，不得转载！】
